Защищено: Построение системы внутрикорпоративного обучения
Защищено: Почему я перестала помогать людям
Защищено: Саботаж по методичке ЦРУ
Исполняемость указаний руководителя
Ефрейторский запас
Ефрейторский запас — понятие, пришедшее к нам из армии. Этот ироничный термин применяется к гипертрофированным попыткам младших командиров перестраховаться в процессе выслуживания перед начальством, приобретающим порой уродливые, совершенно деструктивные формы.
Все знают поговорку «Назло бабушке отморожу уши», а здесь наоборот — отморожу уши, чтобы потешить бабушкино эго. Не зря говорят, что в армии всё квадратное перекатывают, а всё круглое носят, и вообще — кто в армии служит, тот в цирке не смеётся. Однако те же проблемы существуют и в сугубо гражданских организациях…
Защищено: Дискриминация таки да!
Переоценка адаптационных способностей сотрудников
Переоценка собственных адаптационных способностей — обычная для рядового сотрудника история. Она начинается ещё на этапе составления резюме. Читаешь иное резюме, аж прослезиться хочется — и исполнителен, и аккуратен, и пунктуален, и мобилен, и открыт новым знаниям… А уж на собеседованиях какой артистизм демонстрируется — Владимир Вольфович (тот, который сын юриста) отдыхает!
Когда заказов много, и приходится интенсивно работать, сотрудники пеняют руководителю — как можно так организовывать процесс?! Мы не рабы на галерах! Найми, гад, ещё людей!
Конечно, Вы можете провести ликбез на тему нестабильности рынка, перепадов потребительской активности, ситуации в экономике вообще, но вряд ли Вас будут слушать.
Лучше спросите, готовы ли Ваши «не рабы» поделиться частью своих доходов с новыми сотрудниками… Тут можно узнать много интересного… Особенно если произойдёт спад спроса, а Вы наймёте несметное количество новых исполнителей…
Опытный руководитель не переоценивает. Не верит на слово. Он создаёт почву для максимальной реализации. Кнут, пряник, идеология…
Кризис мобилизует сотрудников? Не надейтесь!
Слово «кризис» очень удобное. Им можно маскировать любые, даже самые вопиющие недостатки управленческой деятельности, причём на любом уровне — от президента (руководителя государства) до неформального лидера строительной или электромонтажной бригады (бригадира).
Типичный сотрудник — человек (или собака?), который перекладывает часть ответственности за собственную жизнь на плечи работодателя. Он сидит и ждёт, что ему принесут готовое решение, а в идеале ещё и выполнят за него всю работу. Ныть, обвиняя во всём внешние обстоятельства «непреодолимой силы», сотруднику всегда приятнее, чем шевелиться. Заказов мало — плохо, виноват работодатель. Однако чтобы заказов было больше надо подтянуть дисциплину. И, если это приведёт к успеху, дисциплину придётся подтягивать второй раз. Но нет — не хочу! Вообще-то это смахивает на шизофрению, но выдаётся как норма. Двойные стандарты никто не отменял…
Но и мы… Много ли мы понимаем? Вот парадокс, который сформулировали ещё в Древней Греции (круг на песке — сделать иллюстрацию). Часто об этом говорят ещё проще: многие знания — многие печали.
Кто-то сказал, что кризис мобилизует сотрудников? Не надейтесь зря! Лучше примите управленческие меры. Приведите в порядок систему применения поощрений и наказаний. «Надежда — мой компас земной» — не более, чем красивое выражение, пригодное лишь для лирических стихоплётов. В бизнесе же безосновательная надежда неотвратимо наказуема.
Обучаемость и перспективы
В момент приёма нового сотрудника на работу между его квалификацией и требованиями, принятыми в Вашей организации, всегда существует зазор. Абсолютное значение величины зазора может варьировать (в некоторых случаях корректнее было бы говорить не о величине зазора, а о глубине пропасти), но одно остаётся неизменным — несоответствия нуждаются в немедленной коррекции.
В организации делать нужно это, а сотрудник умеет и хочет делать то (в смысле не то), и это своё «не то» всячески пытается реализовать. В конце концов, так ему комфортнее и удобнее. Иногда доходит до идиотизма и анекдотов… Без принятия срочных мер по обучению (переобучению) новичка невозможно нормально работать!
Вот здесь-то и встают вопросы обучения и обучаемости.
Обучение почти всегда идёт со скрипом. Не так быстро, как хотелось бы руководителю, а то и просто не так…
У обучаемых есть два подхода. Разумеется, в реальной жизни они никогда не встречаются в кристально чистом виде — речь идёт здесь о тенденциях.
Первый — они делают неправильно, но делают. Получают обратную связь в виде замечаний, «разбора полётов» и т. п. Работают над ошибками. Постепенно (у кого-то быстрее, у кого-то медленнее) растёт понимание и качество.
Второй — не делают, мотивируя это тем, что боятся (или не могут) сделать неправильно. Выдымывают совершенно изощрённые объяснения и предлоги, чтобы не делать годами. Сотрудник вроде бы есть, а что он делает — не понятно. Но вроде бы что-то делает…
Кстати, не стоит пребывать в самонадеянной уверенности, что Вы всё видите, понимаете и контролируете. В качестве приложения к статье я приведу пару примеров из практики нашей Диспетчерской аварийно-ремонтной службы (не самой отсталой службы, между прочим)….
Первый подход худо-бедно работает. Второй — нет. Невозможно научиться без практики. Придерживающиеся второго подхода — однозначно являются балластом для организации. Чем быстрее они покинут фирму (бригаду), тем лучше.
Делайте выводы, уважаемые руководители!