Архив рубрики: Найм персонала
Защищено: Плохие сотрудники не будут работать хорошо
Защищено: !!!Странно… Сложные вакансии закрываем быстро, а вашу — никак не можем!
Защищено: !!!Василеостровский соискатель или Уши, желающие размахивать ослом
Защищено: Пустой выскочка на собеседовании
Защищено: Когда не ценят на работе
Принять ванну… за 6500
Принять ванну… за 6500. Лень быстро закруглить гигиенические процедуры и рвануть на заявку, когда до объекта идти пешком 15 минут, а на авто — чуть больше пяти…
Этот сайт посещают разные люди. Встречаются и весьма состоятельные, которые могут воскликнуть — эка невидаль! Всего-то шесть с половиной тысяч!
И я соглашусь. Всё познаётся в сравнении.
Но опять парадокс. У этого человека зарплата около 30 тыс. рублей. Ему за эти деньги надо целую неделю ходить на работу!!! Наши мастера зарабатывают примерно в 3 раза больше, но они не могут позволить себе столь прохладного отношения к деньгам, которые уже их ждут — надо лишь съездить на объект и подобрать.
Тут, конечно, без влияния начальника не обходится, но не будем идеализировать нашу систему управления, поскольку дело здесь вовсе не в ней. В аварийке работают целеустремлённые и немного авантюрные люди — наличие этих качеств во многом определяет профессиональную пригодность. Это ни в коем случае не означает, что у аварийщика должен быть какой-то непостижимый врождённый талант — свойства личности, как и профессиональные навыки можно развивать и улучшать. Однако ленью и нытьём развитию не поможешь.
Воронка найма по-сталински
Проблема делегирования управленческих полномочий в бизнесе во многом упирается в ограниченность круга общения высшего руководителя (генерального директора или владельца предприятия). Управление абы кому (человеку с улицы) не доверишь, а среди тех, кого знаешь, не хватает способных к управленческому труду.
Самый крупный и успешный бизнес-проект всех времён и народов, сталинский СССР, не мог не столкнуться с проблемой выбора управленческих кадров. И он её смог решить. Только тогда сын мелкого ремесленника Каганович мог стать третьим человеком в стране, а 29-летний Бенедиктов — министром земледелия.
Пользуясь современными речевыми оборотами, можно сказать, что так выглядела воронка найма по-сталински, причём не где-нибудь, а на уровне высшего управления (топ-менеджмента). Социальные лифты работали эффективнее, чем когда-либо ещё.
Как? Этот вопрос уже давно ждёт толкового исследователя.
Жизнь показала, что отказ от этих принципов (и как итог — засилье стремительно деградирующих неприкосновенных пердунов в верхушке КПСС) быстро свёл сталинский проект на нет (правда, к тому времени Иосиф Виссарионович уже присоединился к большинству и не мог лично корректировать ситуацию).
Защищено: Дискриминация таки да!
Обучаемость и перспективы
В момент приёма нового сотрудника на работу между его квалификацией и требованиями, принятыми в Вашей организации, всегда существует зазор. Абсолютное значение величины зазора может варьировать (в некоторых случаях корректнее было бы говорить не о величине зазора, а о глубине пропасти), но одно остаётся неизменным — несоответствия нуждаются в немедленной коррекции.
В организации делать нужно это, а сотрудник умеет и хочет делать то (в смысле не то), и это своё «не то» всячески пытается реализовать. В конце концов, так ему комфортнее и удобнее. Иногда доходит до идиотизма и анекдотов… Без принятия срочных мер по обучению (переобучению) новичка невозможно нормально работать!
Вот здесь-то и встают вопросы обучения и обучаемости.
Обучение почти всегда идёт со скрипом. Не так быстро, как хотелось бы руководителю, а то и просто не так…
У обучаемых есть два подхода. Разумеется, в реальной жизни они никогда не встречаются в кристально чистом виде — речь идёт здесь о тенденциях.
Первый — они делают неправильно, но делают. Получают обратную связь в виде замечаний, «разбора полётов» и т. п. Работают над ошибками. Постепенно (у кого-то быстрее, у кого-то медленнее) растёт понимание и качество.
Второй — не делают, мотивируя это тем, что боятся (или не могут) сделать неправильно. Выдымывают совершенно изощрённые объяснения и предлоги, чтобы не делать годами. Сотрудник вроде бы есть, а что он делает — не понятно. Но вроде бы что-то делает…
Кстати, не стоит пребывать в самонадеянной уверенности, что Вы всё видите, понимаете и контролируете. В качестве приложения к статье я приведу пару примеров из практики нашей Диспетчерской аварийно-ремонтной службы (не самой отсталой службы, между прочим)….
Первый подход худо-бедно работает. Второй — нет. Невозможно научиться без практики. Придерживающиеся второго подхода — однозначно являются балластом для организации. Чем быстрее они покинут фирму (бригаду), тем лучше.
Делайте выводы, уважаемые руководители!